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A chamada “sociedade industrial” introduziu as primeiras ideias concretas de treinamento formal dentro das empresas. Foi um dos resultados da Revolução Industrial (meados do século 18) que implantou um novo modelo de estrutura econômica de manufatura, saindo da visão empírica da relação mestre-aprendiz da Idade Média e das chamadas “corporações profissionais”, para a era das máquinas.
Cem anos depois da introdução, na Inglaterra, da máquina a vapor, dos teares mecânicos e de outros engenhos, essa nova era tecnológica estabelecia um novo patamar de negócios, mais evidenciado nos Estados Unidos durante a 2ª Revolução Industrial. Surgiu, então, no campo do conhecimento humano, a primeira teoria da gestão administrativa – a Administração Científica – desenvolvida pelo engenheiro Frederick Taylor e consolidada por seus seguidores, Fayol, Gilbreth e principalmente Ford (que introduziu o conceito da produção em massa).
A noção científica do trabalho desenvolvido por Taylor, para aumentar a produtividade das fábricas, foi uma das grandes responsáveis pelos primeiros passos da educação corporativa. O treinamento sistemático dentro da empresa – on the job – começou a formar uma elite de trabalhadores altamente especializados. O cenário de implantação das grandes corporações nos Estados Unidos e na Europa traçava um novo quadro de competição, que viria a ser a marca do capitalismo industrial. Nessa primeira fase, como se pode resgatar da história das corporações, o foco estava no produto e o treinamento da mão de obra era totalmente direcionado à produção mais rápida e mais barata. O conhecimento organizacional estava focado na reprodução de técnicas para racionalizar tempos e movimentos.
Os anos 50 trouxeram a nova realidade do pós-guerra. Com a vida retomando a normalidade e os assuntos militares aos poucos
sendo substituídos, surgem novos conceitos de competitividade e descobre-se a importância do consumidor. Assim, estudos e estratégias empresariais voltaram seus olhos para o cliente. Os especialistas em pesquisa de mercado, marketing e design organizacional perceberam que o consumidor não era um ser homogêneo, previsível ou apenas sob o controle da máquina de produção. Descobriu-se a segmentação como vantagem competitiva e a importância da adequação da estrutura produtiva aos interesses complementares dos acionistas e consumidores.
Foi uma época de grande desenvolvimento das técnicas de marketing e da ênfase aos profissionais formados pela educação formal (pública ou privada). O treinamento das empresas prosseguia, mas ainda com uma visão de especialização de tarefas ou suplementar aos conhecimentos não fornecidos pela escola tradicional. Assim, desenharam-se os modelos das escolas técnicas e a formação universitária em novos campos do conhecimento, voltados para as demandas do mercado de profissionais mais preparados.
Em paralelo, ainda como consequência do pós-guerra, havia uma extraordinária aceleração da produção de máquinas e artefatos que iriam promover a revolução das Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs), ou simplesmente TIs. Essa nova onda de invenções técnicas, em princípio vistas como instrumentos de organização e recuperação de informações acumuladas no período de guerra, possibilitou a gênese de dois fenômenos contemporâneos introdutores de um novo paradigma na economia mundial: a globalização e o surgimento da Sociedade da Informação. As TIs viabilizaram a extensão do uso militar da informação para o desenvolvimento da Web, inicialmente restrita à academia e, em seguida, foi democratizado o acesso planetário ao conhecimento humano.
Uma revolução de máquinas e de conteúdo, dois fenômenos que mudariam a visão econômica, social e política do mundo. A fase da industrialização deu lugar ao período pós-industrial ou pós-moderno, influenciando a forma de competição entre as empresas e sua relação com o consumidor. Emergiu no mundo o que os estudiosos passaram a chamar de “Economia da Informação” e, em conjunto, o conceito de “capital intelectual”. A informação passou a ser o insumo mais importante da cadeia de valor das empresas. A forma de obtenção, interpretação, compartilhamento e conexão para transformá-la em conhecimento aplicado, suportado pelo avanço tecnológico das TIs, fez emergir o fenômeno e a consciência sobre a inteligência organizacional.
A prioridade dos estudos e pesquisas passou a ser a construção de modelos capazes de desenvolver a informação como matéria prima fundamental para a tomada de decisões e inovação, novo motor do diferencial competitivo. É nesse ponto que situamos o que pode ser classificado como a mais importante arma da competitividade empresarial contemporânea: a educação corporativa. Ela vai além dos primórdios tayloristas de processos mecânicos de treinamentos repetitivos e ultra especializados, ou do olhar parametrizado do consumidor, voltando-se para uma nova concepção de uso do conhecimento. O desafio agora é identificar, adquirir, desenvolver e gerir esse novo ativo intangível, estratégico e fundamental para o talento e a experiência dos membros da organização.
O Capital Intelectual pode ser definido como a soma do Capital Humano com o Capital Estrutural, ou seja, de um lado estão as pessoas com seu conhecimento (individual e coletivo) e, do outro lado, a infraestrutura da empresa formada pelas máquinas, tecnologias, patentes, bancos de dados e tudo que pode ser codificado. Associado a essa ideia, se desenvolve ainda o Capital de Relacionamento, Capital Social, Capital Cultural, Ativos Intangíveis e outras denominações, para chamar a atenção sobre esse poderoso diferencial competitivo: o conhecimento originalmente humano, uma vez que as máquinas e TIs são simples reprodutoras e não criadoras deste conhecimento.
As estatísticas e estudos da chamada Estratégia e Economia da Informação, notadamente as análises de Thomas Stewart, demonstram que a maior parcela do que compramos hoje é conhecimento – os produtos estão se desmaterializando na percepção dos clientes e, cada vez mais, sendo impregnados do conhecimento que proporciona experiências. O que realmente é valor em cada produto moderno é o conhecimento ali embutido, capaz de satisfazer as necessidades e desejos do consumidor.
Pois bem, se o mundo lucra e gira em torno do conhecimento, a lógica estratégica é voltar a atenção para o seu original detentor – o homem, o capital humano. Dois outros aspectos também são fundamentais: o desafio de tornar o conhecimento mais tangível e
como reter na empresa o conhecimento que está na cabeça das pessoas e caracteriza o seu mundo experiencial e subjetivo.
Para o primeiro desafio, apresentam-se as técnicas e modelos de codificação do conhecimento tácito (individual e coletivo) e explícito (codificado sob a forma de patentes, normas técnicas, manuais, procedimentos, fórmulas etc.). No segundo desafio, cabe às organizações rever sua relação com os colaboradores, investindo na sua formação e motivando-os a participar dos benefícios do crescimento da empresa, compartilhando conhecimentos e ideias aplicáveis ao negócio. Nos dois desafios a estratégia focada na educação corporativa é prioritária, para garantir a competitividade e o alcance dos resultados propostos.
Essa estratégia apresenta resultados concretos: geração de valor de mercado e retornos para acionistas e empregados. Se os argumentos e as justificativas aqui expostos não foram suficientes, cases e estatísticas do ambiente de negócios, com critérios econômico-financeiros norteadores das decisões de empresas de ponta, reforçam o acerto na opção pela educação corporativa. Não é coincidência que no ranking das maiores empresas do mundo, feito anualmente pela revista Forbes, figuram “Diretorias do Conhecimento e Inteligência” e o termo “gestão do conhecimento” já tenha sido assimilado pelos CEOs mais comprometidos com o alto desempenho. Empresas como a 3M, Sony, Motorolla, McDonalds, GE, Apple, Grupo Algar, Petrobras, Cemig e SAP, para citar apenas alguns exemplos, criaram suas próprias Universidades Corporativas e incluíram a inteligência/conhecimento como diferenciais competitivos.
Para se ter uma ideia da importância que o treinamento adquiriu nas grandes empresas, basta levantar alguns números. Em junho de 2011, a Revista Exame (edição 993) publicou um comparativo entre a maior empresa brasileira – a Petrobrás (88ª na lista Forbes) – e a GE americana (1ª do mesmo ranking), com relação ao treinamento de suas equipes. Com 80.000 empregados e faturamento bruto de US$ 33,1 bilhões, valor de mercado de US$ 48,4 bilhões e uma marca avaliada em US$ 13,4 bilhões (61ª no mundo), a Petrobras investiu em 2010, US$ 96 milhões em treinamento (US$ 1.200 por empregado). Já a GE, com 287.000 empregados (2010) e faturamento bruto de US$ 152,4 bilhões, valor de mercado de US$ 372,2 bilhões e uma marca avaliada em US$ 47,7 bilhões (4ª no mundo), investiu no mesmo ano, US$ 1 bilhão em treinamento (US$ 3.480 por empregado).
Os números mostram que existe uma forte motivação empresarial para se investir cada vez mais em educação corporativa. Trata-se de uma forma de consolidar os pontos fortes da organização, atenuar suas fraquezas, fazer frente às ameaças de turbulência do mercado, viabilizar as oportunidades, aumentar o acerto das tomadas de decisões e potencializar sua sustentabilidade e competitividade. A questão é de natureza lógica: o retorno vem do mercado consumidor, que reconhece o maior valor oferecido pela organização, paga o preço adequado e gera alta lucratividade aos acionistas. Estes, por sua vez, compartilham parte de seus ganhos com os empregados e as lideranças. Aliás, este é o princípio da prosperidade continuada, da “prosperidade inteligente”. Mas, é bom lembrar que há muita coisa por se fazer, especialmente entre as empresas brasileiras que ainda se mostram tímidas neste quesito.
Autores:
Mário Lucio Caixeta Economista, administrador de empresas e professor, mestre em Ciência da Informação pela UFMG.
Carlos Gustavo Fortes Caixeta Professor associado da Fundação Dom Cabral, economista, com MBA Executivo pela ESPM e Mestre em Administração pela PUC Minas/FDC.
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